在我给公司管理人员开设的“东塾堂”课堂上，我经常问学员一个问题，如果给你们一个选择，第一是收入多些，但是工作不快乐。第二是收入少些，但是工作更快乐。你们做何选择？
不出意外，大部分都选第二个。我相信大部分人，只要收入已经达到一定标准，都会选择第二个，当然如果能收入高，工作又快乐那就更好了。
领导者如果能够给员工带来快乐，就等于给员工加了工资。
在很多人的心目中，工作和快乐是二元对立的，他们认为，工作是痛苦的，他们工作的目的是为了去“买来”快乐。而科学家的实验证明，这些人的观点是错误的。
工作是快乐之源
心理学家米哈里·契克森米哈赖在他的开山之作《心流——最优体验心理学》里说，通过调查他发现：获得心流体验的，工作状态时是54%，大大高于休闲时的18%。
他将心流定义为一种将个体注意力完全投注在某活动上的感觉，心流产生时同时会有高度的兴奋及充实感，简言之，心流是专注于某项活动而带来的极大快乐和幸福感。
那些没有办法通过工作带来快乐的人，他们的人生是悲催的。因为他们每天都要面对工作这个“牢笼”，他们要通过在“牢笼”的付出，换取购买快乐的金钱。
我这里不是说金钱不重要，我是说，有一部分人直接就把工作变成快乐和幸福的事，工作本身对于他们就是一种享受。
“享受工作的同时还有钱赚”，这不是一个传说，而是实实在在的现实。从积极心理学家米哈里的调查中已经得到验证。
能在工作中感受到幸福和快乐是一种能力，这需要文化、环境和专业的引导，最重要的是领导者对团队的激发。
我把感受到快乐和幸福能力的人，大致划分为三个段位：
最低段位，是把工作和生活分开，工作是件痛苦的事，能逃避则逃避，工作无享受可言，工作的目的就是换取生活的资料。因为视工作为“牢笼”，所以不可能热爱工作，工作很难做好，工作不好，收入也就不会提高，恶性循环。
高级段位，工作本身就是享受，通过工作得到快乐和幸福，同时还挣到了钱。因为视工作为享受，所以投入度高，收入也不断提高，工作和收入互为飞轮，良性发展。
顶级段位，世界上有少部分的人，他们可以摆脱基因的束缚，物质享受和世俗荣耀，甚至异性对他们都已经没有吸引力。
他们完全追求自己的信仰和内心平静，不需要物质和精神激励，他们只要通过思想修炼或者冥想就可以体验到平常人享受不到的快乐。
只有修为极高的宗教届人士、少数高僧大德才具有这样的能力。当然这不是我们一般人能达到的境界。
快乐和幸福已经不是一个玄学，而是实实在在的科学。快乐的时候、幸福的时候，人体会分泌四种神经化学物质，他们是多巴胺、催产素、血清素、内啡肽。当我们的身体里有这四种化学物质分泌出的时候，人就会有快乐感和幸福感。
最好的领导者就是要在员工工作时，产生这四种神经化学元素。大部分人的生命长度是接近的，但是每个人的“幸福密度”差别是巨大的，好企业和好领导有责任提升员工的“幸福密度”。
让工作快乐的四个条件
我在走访调查了众多能在工作中享受快乐和幸福的员工后，总结出能够给员工带来快乐和幸福的四个最重要条件，它们是意义感、成就感、成长感、归属感。
员工只要在工作环境中能感受到这四个个要素，员工工作时就一定会快乐和幸福。
第一，意义感。
意义感是人们对物质和精神价值的总体概括，是指工作内容要符合自己的价值观、工作不只是挣钱，还感受到工作特别的意义。
意义感看起来很虚，其实就是对应的“马斯洛需求定理”的最高层，自我实现。
在还没有解决温饱问题的时候，一个人很难去关注意义这个东西的，工作就是为了赚钱，赚钱就是最大的意义，哪还有空去想意义这个事？
但是如果达到了一定层次以后，意义这个东西就变得很重要了。就是你做的事被不被别人需要，有没有价值，你能不能把你做的事和一个伟大的东西联系到一块？
在未来，意义感会变得更为重要，所有有才能的人都会追求自我实现，要追求自我价值的最大化，意义是你自己定义出来的，你要说有，那它就有，你做什么都有意义；你要说没有呢，也没有，我们地球都迟早要爆炸的，什么事都没有意义。
那怎么才能找到意义感呢？就是学会把自己做的事嫁接到一个很伟大的目标上。
莱绅通灵前台中心负责人杨磊说，作为公司高管，公司的价值观他高度认同；公司的愿景既清晰又有激励性，能参与实现这个目标的过程本身就是非常值得的；自己所做工作内容能得到下属的反馈和认可；自己参与企业文化变革和品牌升级，两年多来品牌越来越被社会认可且日益彰显其价值。这些都让他感觉到自己工作的意义。
公司智能管理部负责人李园说，他们智能团队为公司开发的数字产品提升了办公效果，被公司员工认可，被很多同事点赞，他们都会特别开心，感受到自己工作的意义和价值。
公司后台负责人刘昆说，他们今年给专卖店小伙伴组织了二十场企业战略和企业文化共识营，通过共识营，让遍及五湖四海专卖店的小伙伴能感受到企业文化的温暖，和公司战略的力量，让员工对公司更有信心，他们越发感受到工作的价值和意义。
第二，成就感。
成就感是在意义感的基础上产生的一种荣耀感。成就感的意思是指一个人做完一件事情或者做一件事情时，为自己所做的事情感到愉快或成功的感觉，自己愿望达成后的心理满足感。
公司教练部负责人钮婧仙说，每当她看到经过他们部门培训过的员工销售额提升了，业绩排名越来越靠前了，他们就有很大的成就感。
她自己也因为工作努力职位不断提升，经常受到公司关注而产生极大的成就感，在和之前公司员工和其他合作伙伴交流中自然就会流露自豪之情。
公司专卖店的一名店经理说，作为一名店负责人，我是有责任的，我不仅肩负着销售任务，维护终端品牌形象任务，我还肩负提升销售人员能力的责任。因为专卖店员工学历不高，职场竞争力不强，现在AI不断争抢他们的工作岗位，我有责任帮助他们提高工作技能，应对未来的挑战。这种责任让她在工作中有了更多成就感。
是不是只有管理人员才能在工作中得到快乐和幸福？答案是否定的。
米哈里·契克森米哈赖给我们讲了一个故事：
“里柯•麦德林在一条装配线上工作。完成一个单元，规定的时间是43秒，每个工作日约需重复600 次。
大多数人很快就对这样的工作感到厌倦了，但里柯做同样的工作已经5 年多了，还是觉得很愉快，因为他对待工作的态度跟一名奥运选手差不多，训练自己创造装配线上的新纪录。
经过5 年的努力，他最好的成绩是28 秒就装配完一个单元，最高速度工作时会产生一种快感。
里柯说：‘这比什么都好，比看电视有意思多了。’里柯知道，他很快就会达到在装配线上工作的极限，所以他每周固定抽两个晚上去进修电子学的课程。拿到文凭后，他打算找一份更复杂的工作。我相信他会用同样的热忱，努力做好任何一份工作。”
这个案例非常生动地讲述最普通工作给员工带来的心流。对此，学者刘苏里常对学生们说，你们一定要选择一份与你自己智商相匹配的工作。不要干了十年后才发现你已经穷尽了这份工作的全部奥秘，对这个领域感觉索然无味了。因为我很怀疑中年后能否重新学着干一份有挑战性的工作。
我用下棋跟他们直说，智商高的不要选择跳棋，要选择围棋，因为围棋艺无止境，能长久吸引你的注意力。
除了明确的目标和即时反馈，还有一个帮助达成成就感的条件，就是挑战的难度和能力的匹配。
高能力做低挑战的事容易无聊，低能力做高挑战的事容易焦虑。如果做一件事不是无聊就是焦虑，就不会坚持下去。而在焦虑和无聊之间，有一个神奇的空间，人在其中很容易进入专注状态，这就是适当的挑战。
当难度略高于技能10%到20％的时候，最容易有成就感。
使出浑身力气登上顶峰的人，也在挑战和能力之间找到了平衡。
第三，成长感。
成长是每个人最基本的动机之一，成长不仅可以获得满足感，还让自己对未来充满信心。在这个不确定时代，人们对成长的渴求更甚。
公司员工尹新是由专卖店成长起来的管理干部，她说，每一次的工作晋升，都让她能从新的岗位学到更多知识，能从新的视角来观察世界，从新的视角来开展工作，解决问题。每一次新的岗位都带来新的挑战，当新的挑战完成后，就会有一种新的成长感。
公司战区合伙人周亚峰说，她接手南通战区时，战区销售排名是公司末位，她运用在公司学习到的管理知识开展扎实的工作，一年后南通战区的销售业绩就进入所有排名的前20%。在这个过程中，她不仅收获了满满的成就感，还体验到了成长的快乐。
她过去的同事，和商场合作伙伴都惊讶她进入莱绅通灵一年来的变化。她的能力和认知水平的提升，也提升了她在家庭的地位。她说，她经常给家里成员开会，给他们讲在公司学到的知识，帮助家里所有人提高认知，提升能力。
每个人的经历就是每个人最重要的财富，好企业的文化、制度就是在潜移默化的提升员工的认知和心智。在快速变化的时代，学校的教育一定是滞后的，企业是竞争的最前沿。企业未必有最完善的理论教学，但是一定有学校没有的真实案例体验。
这就是为什么有过最好的企业工作经历的员工，在人才市场上欢迎度不逊色于名牌毕业生的原因。
作为领导者的重要责任之一，就是帮助员工成长，培养下属良好的工作习惯，当员工感受到自身的不断成长，不仅忠诚度更高，而且满意度也会大幅提升。
让员工有成长感，一定要注意及时的正面反馈。作为领导者要提前定义获胜的标准，一旦员工获胜的场景出现，就要给予积极正面的回馈。
第四，归属感。
归属感它是身份的认同。说白了就是我身上的标签，我们出生的家庭、社区、故乡、种族、国籍这些都属于归属感。
员工对待组织也应该有归属感。归属感提供安全感。有归属感的集体应该是可依赖的。集体不会抛弃你，有事领导能给你解决。
归属感能带来秩序，提供行动的可预测性。不一定非得“一切行动听指挥”，但是团队要是没有秩序，高兴了活干得特别快，不高兴这活就没人干，肯定是不行的。
当企业和领导能够同时给予员工工作的意义感、成就感、成长感时，归属感一定会自然产生。
美国前参谋长联席会议主席，马丁·邓普西在《打胜仗的思想》一书里介绍：团队归属感最重要的东西是“共同的回忆”，这些回忆来自几个方面 ：
成功：我们一起完成了一项了不起的事，每个人都作出了贡献，而且每个人都知道他的贡献对于我们集体能干成这件事非常重要。这样的回忆会给人很大的鼓舞。
失败：失败会让人成熟。一起经历过失败，谁也不推卸责任，大家都知道失败是什么样的，团队会变成熟。
关心：通过一些事情让人感觉到集体很关心自己，这样就有了安全感。
示范：当你作为领导面临一个艰难选择的时候，你要让你的团队看到，你是如何做出正确选择的 —— 这样下次他们遇到类似情况，也知道应该怎么选。
战区合伙人尤红介绍说，在莱绅通灵有很强的归属感，在公司工作单纯、不需要关系。顾客认同“莱绅通灵”这个品牌，在公司工作很有荣誉感。
公司管理人员肖丽萍说，公司真心帮助员工成长，在公司工作不需要依靠关系，工作上有需求各部门都会真心的给予赋能。这些都让她对公司有了归属感。
为了帮助公司骨干员工成长，我在公司开设了提升员工认知的为期两年的“东塾堂”课程，现在“东塾堂”已经开了六个班，每个班二十名学员，共计一百二十人。学员在课堂不仅学到他们需要的知识，公司增强了凝聚力，学员也增强了对公司的归属感。
创造环境增强员工内驱力
美国著名心理学家爱德华·L·德西在1969年，曾经做过一个非常著名的实验，叫作索玛拼图实验。就是很多小方块，然后把它们组合，能够拼出一些小狗、小兔子的形状。这是一种益智游戏。这种游戏有一定的难度，同时也会有它的趣味。所以，它特别适合拿来做心理学的实验。
索玛实验怎么做的呢？他找来两组实验者，然后给了不同的条件。
对第一组说：你们只要拼出一个图形，就奖励一块钱（美元）。在1969年，那一块钱相当值钱了。对于一个大学生来讲，是很贵的一个奖励。
对第二组说：你们就只要拼就好了，我们没有奖励，就是想看看大家喜不喜欢这个拼图。大家拼，没有任何奖励。
等他们拼了一段时间以后，研究者说，我们休息一下，我们需要整理一下现场——让他们到休息室去休息。休息室里边放着杂志、放着一些书，还放着索玛拼图。
这也就是说，他们在休息室的这8分钟时间里边，既可以选择去看杂志、看书，也可以选择继续玩索玛拼图。
最后的结果是什么呢？非常明显的结果：
给一块钱奖励的那一组，在休息时间，更多人不会去碰那个拼图。原因是他们把这个拼图当作了任务、当作了工作，是外部的激励。所以，这件事情给我们揭示了一个非常有意思的结果——金钱会带来疏离。
如果员工客观上定义了他们的工作，就是一份工作，需要给钱我才能做，那么一旦可以不做的时候，他们就立刻停止不做了。但是另外那些没有给钱的被研究者，他们在这8分钟时间里，继续玩那个拼图，就觉得很好玩，多有趣，接着拼。
后来，心理学家就开始尝试把钱换成威胁，比如说，你如果拼不出来的话，我们会扣你多少分这样的威胁。结果一样。或者换成竞争，说看你能不能够赢得了对方，一样，就是威胁也好，竞争也好，都会让参与者把专注度不再放在拼图上，而是放在赢这件事上。
所以，爱钓鱼的人，未必是爱吃鱼的人。对于那些垂钓爱好者的，钓鱼本身就是享受。这就是我们经常在电视上看到，很多外国垂钓者把鱼钓上后立即放掉的原因。
我们还会看到一些人工作的时候，“身在曹营心在汉”。虽然人在这个地方，但他们的魂并不在。这种疏离的感觉，就是由于内在动机和外在动机的不同。
如果员工工作是内在动机，他们很容易出现沉浸的状态。他们是完整的，别人可以感受的到。但是，如果他们是由外在动机驱动去做一件事情，大家就能够感受到他们并不投入。
过去领导者谈到动机这件事情的时候，总是在问，如何才能够激励员工？未来我们要问，我们怎样创造条件让他人自己激励自己？
作为领导者，不仅要用外在的物质、外在的名誉、外在的社会地位去激励别人工作。我们更应该想到的，怎么样创造一个条件，让员工能够理解这件事情对他们的意义，让他们能够自己内在地产生一股力量去工作。
所以，动机研究的核心主题在今天变成了，如何促使人们从任务导向向意义导向转变。
工作既能带来快乐，也带来痛苦，可是为什么社会主流总是描述工作的痛苦呢？我想这更多的是文化传统因素和环境因素造成的。
文化传统因素：是因为传统的工作大部分是体力劳动，而体力劳动给劳动者带来极大的身心疲惫，劳动者很难有意义感和成就感，微薄的收入只能满足生存条件。
过去的体力劳动已经变成了今天大部分人的智力工作，但是工作辛苦的文化基因却保留了下来。
环境因素：大部分企业没有尊重员工的企业文化，领导者也没有受过专业的领导力培育，企业把员工当成生产机器在使用，在这样的环境里，员工的工作很难有快乐可言。
如果说员工是公司的资产，能让员工快乐工作，让员工在工作中有幸福感，就是领导者的重要责任。
在一个领导的带领下，团队不仅完成了工作目标，还让成员更快乐了，这个领导就是在给公司增值，反之，如果领导让团队不开心，领导者就在让公司贬值。
在VUCA时代，每个组织都呼唤卓越的领导者，而卓越的领导者不仅要有率领团队打胜仗的能力，还要有给团队带来快乐和幸福感的能力。
我更相信，只有能给团队带来快乐和幸福的领导者，才有可能率领团队打胜仗。
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